2025年上半年，蔚來汽車一度陷入銷量增長放緩、財務壓力加劇的困境。樂道L60市場表現未達預期，第三品牌螢火蟲也面臨外界質疑，公司凈虧損雖同比收窄，但仍高達120.3億元，流動資產僅剩272億元。輿論普遍認為，蔚來正陷入類似2019年的生死危機，甚至可能重蹈覆轍。

轉機出現在8月。隨著樂道L90和全新ES8兩款純電大三排SUV的上市，市場形勢開始逆轉。10月，蔚來單月交付量突破4萬臺，其中全新ES8上市41天即交付1萬臺，成為繼樂道L90之后的又一爆款車型。這款被寄予厚望的產品，其誕生過程背后隱藏著蔚來內部怎樣的戰略調整與組織變革？

蔚來產品體驗副總裁李天舒的辦公桌上，一本《日航的奇跡》格外顯眼。2025年上半年，正值公司低谷期，創始人李斌向管理層每人贈送了這本書，希望借鑒稻盛和夫重振日航的經驗，帶領蔚來走出困境。盡管當時多數人認為這一目標難以實現，甚至有人建議更換管理層或尋求收購，但李斌仍堅持要在第四季度實現單季度盈利。

全新ES8的研發歷程，始于2023年9月的一次關鍵對話。當時，蔚來ET5T產品體驗經理孫寧被李斌叫到辦公室，原本計劃討論下一代ET5的規劃，卻被李斌打斷：“先放一放，你來負責ES8，我們要找回根據地。”這里的“根據地”，指的是蔚來最初的核心用戶群體——2018年初代ES8上市時，首批1萬臺創始版車型迅速售罄，證明了40萬元區間大三排SUV市場的巨大潛力。

然而，從第二代產品開始，蔚來的戰略重心逐漸偏離SUV領域。第二代打頭陣的是中大型轎車ET7，第三代平臺首款車型則是行政旗艦轎車ET9。SUV優先級的降低，導致蔚來錯失市場機遇：第二代ES8直到2023年6月才交付，比理想L9晚近一年，技術領先窗口期已過，市場表現被動。2022年下半年起，蔚來管理層開始復盤二代車型的市場表現，發現尺寸尷尬、內部空間不足、配置缺乏顯性競爭力等問題突出。例如，二代ES8在研發過程中過于側重前排體驗，忽視了后排乘客需求，這一決策后來被證明是重大失誤。

2023年夏天，經過多次一對一交流和月度復盤會，全新ES8的輪廓逐漸清晰：更主流的尺寸、更顯性的配置，通過底層技術創新提升空間和補能體驗，打造40萬元價位段最具競爭力的產品。更重要的是，蔚來希望通過這款產品體系化提升組織能力。一次內部會議上，李斌嚴厲批評了匯報者只談概念的做法，強調要聚焦具體執行。

產品定義過程中，蔚來面臨諸多艱難抉擇。例如，在造型方向上，團隊曾考慮過MPV設計，但最終決定在空間上接近MPV，同時避免挑戰大眾審美。項目代號從早期的Pisces（雙魚座）調整為Cetus（鯨魚座），寓意“鯨吞市場份額”。2023年10月，李斌召集李天舒和孫寧開會，最終確定了這一方向。

資源分配是另一大挑戰。2023年，蔚來二代車型銷量低于預期，公司不得不收縮產品線，集中資源保障Cetus項目。在一次會議上，李斌罕見發火：“資源就這么多，到底先做誰？！”數個項目被砍掉，其中一些甚至已進入Gate2階段。這一決策雖痛苦，但為Cetus的成功奠定了基礎。

設計與工程環節，蔚來追求“極致的集成”。例如，Cetus的前備艙容積從最初的200L提升至230L，背后是上百名工程師長達7個月的優化，涉及電驅系統、熱管理系統、空調箱布局等多項創新。為了兼顧右舵市場，二代ES8的空調箱采用縱置設計，但Cetus為最大化前備艙空間，改為橫置，這意味著放棄右舨市場，但符合“聚焦中國市場”的戰略定位。

組織機制方面，蔚來采用產品Studio制度，由整車體驗經理（VEM）、整車設計負責人（VDL）、整車工程負責人（VEL）、整車項目經理（VPM）組成核心決策層PFP。Cetus項目中，這一機制顯著提升了開發效率。例如，團隊通過每日早會分享靈感，當天研究、當晚反饋，每周向李天舒匯報進展，累計召開1200多次會議，確保項目高效推進。

供應鏈管理是另一關鍵環節。2025年上半年，蔚來銷量低迷，供應商信心受挫。李斌親自約見每家供應商的一號位，通過一對一溝通爭取支持。最終，數十家供應商選擇力挺蔚來，為ES8的量產提供了保障。

2025年8月，全新ES8正式發布，預售價41.68萬元起，正式售價再降1萬元，BaaS后起售價甚至低至29.88萬元。這一激進定價策略背后，是蔚來對成本控制和組織效率提升的信心。發布會后，用戶支持蔚來的廣告再次出現在全國多地，一線員工士氣大振，Fellow在內網留言：“第一次感受到用戶是接不完的。”

盡管如此，蔚來仍面臨諸多挑戰。李斌在內部會議上強調：“還有很多活要干。”12月，ES8的產能目標被設定為1.5萬臺以上，四季度毛利率目標為20%。蔚來還需在2026年完成ES9、ES7、樂道L80三款大車的布局，以鞏固高端市場地位。面對日益激烈的競爭，蔚來仍需在多重約束下持續創新，繼續這場“泥濘路上的馬拉松”。