當2025年家電行業第三季度財報揭開面紗時，一場持續二十余年的行業格局劇變終于塵埃落定。美的集團以3647億元營收規模，將昔日空調霸主格力電器遠遠甩在身后，后者同期營收僅為1376億元，同比下降態勢明顯。這場看似突然的逆轉，實則是傳統制造模式與現代企業制度激烈碰撞的結果。
格力電器的興衰軌跡，堪稱個人英雄主義的典型樣本。董明珠自1996年臨危受命以來，通過建立龐大經銷商網絡、力拒外資收購等舉措，將格力推上行業巔峰。這種高度依賴個人決策的管理模式，在數字化轉型浪潮中逐漸顯露出致命弱點。盡管格力在壓縮機等核心技術領域仍保持優勢，但過度依賴空調單一產品的戰略，使其在市場變革中陷入被動。數據顯示，格力空調業務占比超過90%，而新能源等多元化布局尚未形成有效支撐。
與格力形成鮮明對比的是美的集團的制度化轉型。2012年何享健將權杖交給職業經理人方洪波，開啟企業治理現代化進程。方洪波上任后實施"瘦身計劃"，砍掉2000余個低效產品，退回7000多畝工業用地，為后續發展騰出空間。更關鍵的是，美的通過收購德國庫卡機器人等舉措，成功切入工業自動化領域，形成家電與B端業務雙輪驅動的格局。2025年財報顯示，美的海外收入占比已突破40%，真正成為全球化企業。
這場變革中最具顛覆性的力量，來自互聯網思維對傳統制造業的重構。小米集團憑借"代工+生態"的輕資產模式，在空調市場異軍突起。2025年7月線上數據顯示，小米以16.71%的市場份額超越格力，躍居行業第三。與傳統廠商不同，小米將空調定位為智能家居入口，通過AIoT技術構建場景化體驗。這種商業模式創新，使得小米無需承擔重資產運營壓力，卻能以極致性價比吸引年輕消費者。
面對行業劇變，格力并非沒有掙扎。董明珠曾試圖通過手機、新能源等項目開辟新賽道，但這些嘗試要么鎩羽而歸，要么陷入資金困境。其"不用海歸"的極端言論，更暴露出在全球化人才競爭中的保守姿態。反觀美的建立的"T+3"柔性生產體系，通過以銷定產模式將庫存周轉效率提升數倍，這種系統化優勢在疫情期間得到充分驗證。
在這場變革中，格力展現出的企業責任感令人敬佩。即便業績承壓，仍堅持每年150億稅收貢獻、55億現金分紅，并承諾不裁員、給員工分房。但商業競爭終究要回歸市場邏輯，當競爭對手在多元化、數字化、全球化賽道加速奔跑時，固守傳統優勢領域無異于逆水行舟。美的的勝利證明，企業基業長青的關鍵，在于建立自我更新的制度體系，而非依賴某個英雄人物的光環。
