在零售行業加速變革的當下，傳統商超巨頭大潤發正面臨前所未有的轉型壓力。作為中國超市TOP100榜單的常駐亞軍，這家曾經的行業標桿企業，在最新公布的財務數據中交出了一份并不理想的成績單：截至2025年9月的半年內，高鑫零售（大潤發母公司）營收同比下滑12.1%至305.02億元，凈虧損達1.27億元。這一數據背后，折射出傳統大賣場模式在消費升級浪潮中的困境。
面對業績下滑，新任管理層展現出強烈的改革決心。在11月的投資者會議上，高鑫零售主席華裕能宣布了一項雄心勃勃的三年計劃：投入資源對500家門店進行全面改造，同時構建"大超+中超+前置倉+會員店"的多業態矩陣。這一戰略調整標志著企業將從傳統的"目的地型大賣場"向"社區生活中心"轉型，重點服務三公里半徑內的消費群體。
改革的具體路徑已逐漸清晰。在門店改造方面，大潤發將打破傳統大賣場的"大而全"模式，將單店面積從原來的上萬平方米縮減至6000-7500平方米，SKU數量在三年內減半至8000-10000個。這種"瘦身"策略在已完成的3家華東門店和3家華南門店試點中初見成效——華東門店來客數實現雙位數增長，華南門店生鮮品類業績同比提升超20%。特別值得關注的是，新開業的江蘇昆山朝陽店和安徽無為店，通過優化動線設計和商品組合，將生鮮及加工品類銷售占比提升至30%以上。
供應鏈革新成為改革的重要抓手。今年9月啟動的自營豬肉全國聯采項目，通過"源頭直采+頭部聚焦"模式，使當月銷售量同比增長近20%，毛利率提升約4個百分點。這種以量換價的采購策略，不僅降低了運營成本，更驗證了單品突破帶動整體盈利的可能性。管理層透露，未來將把這一模式復制到禽、牛肉等品類，逐步構建全國聯采體系。
在數字化布局方面，前置倉戰略成為突破線上瓶頸的關鍵。目前已在6個城市布局11個前置倉，其中合肥新倉定位"微型智慧超市"，提供6600個SKU和24小時配送服務。這種"大店帶小倉"的模式，既解決了即時零售的履約難題，又為吸引年輕客群提供了新觸點。數據顯示，B2C業務訂單量同比增長7.4%，但客單價下降的問題暴露出用戶運營的精細化不足。
自有品牌建設被視為構建差異化競爭力的重要手段。通過"超省"和"潤發甄選"的雙品牌戰略，企業試圖同時覆蓋性價比和品質升級兩大需求。目前自有品牌SKU近500個，但占比不足3%的銷售貢獻，與行業領先者30%的占比仍有巨大差距。這反映出品牌培育需要更長期的投入和更精準的市場定位。
值得關注的是，大潤發在低線市場的布局為其轉型贏得了寶貴的時間窗口。在501家門店中，75.8%位于三線及以下城市，這些地區的線下消費需求仍具韌性。加上119.58億元的現金儲備，企業有足夠資源支撐轉型陣痛期。但行業觀察者指出，前置倉領域的激烈競爭、自有品牌培育的長期性，以及傳統大賣場慣性思維的轉變，都將是改革必須跨越的障礙。
這場轉型戰役的成效已初現端倪。本財年計劃完成30家門店整店改造，下財年前將擴展至200家。江蘇昆山朝陽店等新一代門店的運營數據，為行業提供了可參考的改造樣本。但要將這些局部突破轉化為系統性優勢，大潤發還需要在商品力提升、運營效率優化和用戶價值挖掘等方面持續發力。在零售業格局深度調整的背景下，這家老牌商超的轉型之路，注定充滿挑戰與變數。
