人形機(jī)器人賽道上，一場關(guān)于“未來如何被定義”的競爭正在上演。特斯拉Optimus與Figure 03幾乎同步推進(jìn)第三代產(chǎn)品，但兩者呈現(xiàn)出的市場策略與技術(shù)路徑，卻展現(xiàn)出截然不同的行業(yè)圖景。

2025年10月，F(xiàn)igure 03以一支家庭場景的“一鏡到底”視頻引爆輿論。視頻中，機(jī)器人輕放碗盤、避開寵物、整理臺面，動作自然流暢，仿佛已融入日常生活。創(chuàng)始人Brett Adcock并未強(qiáng)調(diào)算法參數(shù)或硬件結(jié)構(gòu)，而是通過具象化的生活場景，讓公眾直觀感受到“機(jī)器人就在身邊”。這種敘事策略迅速占領(lǐng)大眾心智，使Figure從實驗室產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔磥砩畹目梢姌颖尽薄?/p>

與此同時，特斯拉Optimus V2.5的展示卻顯得克制。馬斯克僅放出金色外殼機(jī)器人操作爆米花機(jī)的片段，并強(qiáng)調(diào)這仍是內(nèi)部升級版本。其公開討論的焦點集中在AI芯片、執(zhí)行器與供應(yīng)鏈優(yōu)化——這些對工程師與投資者至關(guān)重要的細(xì)節(jié)，卻難以轉(zhuǎn)化為普通用戶能感知的故事。當(dāng)Figure用“生活感”贏得關(guān)注時，Optimus更像一次技術(shù)迭代，而非真正意義上的“登場”。

兩家公司的技術(shù)路線分歧，在2024年春天已初現(xiàn)端倪。Figure 02接入OpenAI模型后，機(jī)器人開始理解語音指令、識別物體并規(guī)劃動作。廚房中遞蘋果的場景，首次讓人形機(jī)器人擺脫“表演”標(biāo)簽，展現(xiàn)出真實的任務(wù)執(zhí)行能力。而特斯拉與波士頓動力等傳統(tǒng)玩家，仍聚焦于打磨機(jī)器人的身體可靠性——用鋼鐵與算法構(gòu)建一具能穩(wěn)定工作的軀體。

進(jìn)入2025年，這種差異愈發(fā)明顯。Figure 03搭載自研Helix系統(tǒng)，指尖可感知3克壓力，手掌嵌入微型攝像頭，外層覆蓋柔性織物以防壓迫人體。更關(guān)鍵的是，F(xiàn)igure同步啟動了BotQ工廠與Project Go-Big數(shù)據(jù)集工廠。前者年產(chǎn)能達(dá)1.2萬臺，實現(xiàn)從手工組裝到流水線生產(chǎn)的跨越；后者通過數(shù)千臺機(jī)器人采集日常任務(wù)數(shù)據(jù)，構(gòu)建“世界的記憶庫”。這種“先讓智能跑起來，再完善身體”的策略，體現(xiàn)了AI公司典型的思維模式。

特斯拉則選擇從另一端突破。2025年初，公司關(guān)閉Dojo訓(xùn)練中心，整合AI5與AI6芯片架構(gòu)，將資源集中投入算力與控制系統(tǒng)。Optimus團(tuán)隊放棄動作捕捉訓(xùn)練，改用純視頻學(xué)習(xí)——讓機(jī)器人通過觀察人類動作完成模仿。馬斯克認(rèn)為，視覺足以成為智能入口，但這種方法面臨現(xiàn)實挑戰(zhàn)：視頻能教會“看”，卻無法傳遞“觸覺”；機(jī)器人知道“該怎么做”，卻感受不到“該用多大力”。每一次失誤都需要在真實機(jī)器上調(diào)試，這或許是Optimus V3遲遲未全面展示的原因。

技術(shù)路徑的分歧，背后是兩位領(lǐng)導(dǎo)者的不同考量。39歲的Brett Adcock以“全部資源押注單一賽道”的姿態(tài)推進(jìn)項目。Figure沒有其他業(yè)務(wù)線，也沒有資產(chǎn)包袱，可以專注于“讓機(jī)器人進(jìn)入世界”這一目標(biāo)。而54歲的馬斯克作為特斯拉CEO，需為AI架構(gòu)、能源網(wǎng)絡(luò)與芯片體系留出容錯空間。他不能讓未完成的機(jī)器人成為股價風(fēng)險，因此更強(qiáng)調(diào)“可控、可制造、可復(fù)用”的系統(tǒng)構(gòu)建。

這種差異在項目推進(jìn)節(jié)奏上體現(xiàn)得尤為明顯。2024年特斯拉股東大會上，馬斯克曾預(yù)測人形機(jī)器人與人類比例可能達(dá)1:1，全球年產(chǎn)量或超10億臺。但到了2025年夏季電話會議，他的表述變得謹(jǐn)慎：“原型機(jī)正在辦公室走動?！惫?yīng)鏈問題進(jìn)一步拖慢進(jìn)度——機(jī)械手執(zhí)行器生產(chǎn)滯后，大量Optimus機(jī)體因缺乏關(guān)鍵部件而閑置。工程副總裁Milan Kova?的離職與商業(yè)機(jī)密訴訟，也暴露出團(tuán)隊動蕩。

相比之下，F(xiàn)igure在2025年實現(xiàn)了研發(fā)、生產(chǎn)與數(shù)據(jù)三條線的同步打通。Brett多次強(qiáng)調(diào)，公司不是為了展示而造機(jī)器人，而是要讓其真正融入現(xiàn)實。這種“先看起來能工作，再變成能工作”的策略，與特斯拉的穩(wěn)扎穩(wěn)打形成鮮明對比。

華鑫證券研報指出，馬斯克的工作重心正在回歸機(jī)器人業(yè)務(wù)，但多線并行導(dǎo)致新產(chǎn)品進(jìn)度滯后。而Figure的加速推進(jìn)，本質(zhì)上是一場“敘事高地”的搶占——其Helix模型與真實交互能力仍需驗證，但已通過公眾想象構(gòu)建起市場優(yōu)勢。特斯拉雖未登上熱搜，卻掌握著能源、制造與供應(yīng)鏈等產(chǎn)業(yè)化核心環(huán)節(jié)。當(dāng)人形機(jī)器人進(jìn)入批量生產(chǎn)階段，決定勝負(fù)的或許不是誰先亮相，而是誰能讓一百萬臺機(jī)器穩(wěn)定運(yùn)行。