在家電行業，傳統格局正悄然生變。長期以來，“美的領先、海爾緊隨、格力殿后”的說法深入人心，白電三巨頭的市場地位似乎已成定局。然而，海爾智家正以獨特的戰略布局，逐步打破這一固有認知，在市場競爭中占據更有利的位置。

從市場份額的變動來看，海爾智家的表現尤為亮眼。洗衣機和冰箱作為海爾的傳統優勢領域，其國內市場占有率長期穩定在40%以上，穩居行業榜首。而在空調市場，盡管海爾曾處于相對弱勢，但近年來發展勢頭迅猛。2024年，海爾智家國內空調市場占有率為13.5%，到2025年上半年已提升至15%。與此同時，格力和美的的空調市占率卻雙雙下滑至30%以下，這一變化充分顯示出海爾在空調市場的崛起之勢。

更令人矚目的是，海爾智家在市場擴張的同時，銷售費用卻呈現出下降趨勢。對于面向消費者的企業而言，持續投入營銷以維持用戶黏性是常見做法。2021年前后，海爾每年的銷售費用高達360億元以上，銷售費用率一度超過16%，明顯高于美的和格力。但從2023年開始，局面發生轉變，海爾的銷售費用降至327億，到2025年前三季度，銷售費用率更是降至10%左右，而美的和格力的銷售費用率基本維持原狀，波動較小。這一反差引發了市場的廣泛關注：海爾究竟是如何實現“花更少的錢，占更大的市場”的呢？

海爾的成功秘訣在于其獨特的“雙劍合璧”戰略。第一劍是深耕高端市場。上世紀，松下、索尼、東芝等外資品牌曾主導我國家電市場。進入21世紀，國產品牌奮起直追，到2010年，國產品牌整體市場占有率已超50%，空調品類更是突破80%，白電三巨頭格局初步形成，外資品牌逐漸式微。然而，高端市場一直是國產品牌難以完全攻克的領域。海爾早在2007年就成立了高端品牌卡薩帝，成為三巨頭中最早打造獨立高端品牌的企業。如今，卡薩帝已連續8年位居高端家電榜首。2025年上半年，卡薩帝冰箱、洗衣機和空調在國內一萬五千元以上的市場份額最高達90.4%。高端產品的高溢價和強吸引力，使海爾在銷售高毛利產品時，無需依賴巨額銷售費用來推動增長。

第二劍是開創場景品牌。三翼鳥作為海爾的場景品牌，不賣單個產品，而是提供一整套智慧家庭解決方案，如智慧廚房、智慧陽臺等。這種模式帶來了兩大優勢。一方面，能夠大幅提升客單價。一個場景方案可能價值10萬甚至數十萬，分攤到每個產品上的銷售費用率自然降低。另一方面，增強了用戶粘性。三翼鳥通過線下體驗店吸引用戶、建立信任，前期投入雖大，但用戶成交后，后續服務和升級可持續創造利潤，降低了獲客的邊際成本。通過提供高客單價、強粘性的場景解決方案，海爾成功將一次性產品交易轉變為長期、可持續的用戶價值，從根本上改變了公司的成本結構。

與海爾形成鮮明對比的是，美的和格力在銷售費用控制方面成效不佳。美的并非沒有沖擊高端市場的努力，早在2010年就推出高端品牌凡帝羅，但未獨立運營，依附于美的冰箱事業部，未能形成差異化。之后又借助小天鵝旗下的比佛利進軍高端洗衣機，同樣以失敗告終。反思后，美的推出COLMO，并與收購的東芝家電形成“雙高端品牌”戰略，盡管2025年上半年該“雙高端品牌”零售額同比增長60%以上，但在高端市場仍難稱領先。格力也曾多次表示高端化是發展方向，但一直未推出獨立高端品牌，僅以產品線區分低中高端。2024年初，格力推出售價高達3萬元的“玫瑰空調”，市場反響未達預期。美的追求全品類、大規模增長，業務覆蓋空調、消費電器、機器人等多個領域，許多品類競爭激烈，需持續投入營銷維持份額；格力正處于渠道改革陣痛期，新零售轉型需要大量投入，多元化業務如生活電器、手機等成果有限，未能形成高毛利、低營銷依賴的新增長點，這些因素都導致它們的銷售費用難以壓縮。

海爾智家省下的銷售費用，被投入到了研發領域。雖然銷售費用率下降，但海爾的研發費用率呈上升趨勢。2025年前三季度，公司研發費用率高達3.94%。這些研發投入為海爾帶來了諸多創新成果，不僅推出了麥浪冰箱、Leader懶人洗三筒洗衣機等產品，還開發出高效的數字化系統。該系統通過大數據與用戶平臺實現精準營銷，減少了“廣撒網式”廣告的浪費，同時有助于降低倉儲與管理成本，端到端的效率提升還能壓縮中間環節，進一步降低了不必要的銷售支出。

費用端的優化顯著提升了海爾的盈利能力。2025年前三季度，公司實現營業收入2340.54億，凈利潤178億，凈利率從2021年的5.81%提高到如今的7.62%。當美的與格力還在戰略調整和業務摸索中徘徊時，海爾已率先完成商業模式升級，正從一家“家電制造公司”向“智慧生活解決方案提供商”轉型，以獨特的節奏改寫著白電市場的競爭規則。