在文創領域，一家以銅質工藝品為核心的企業正試圖叩開資本市場的大門。這家名為銅師傅的公司，將目標客群精準鎖定在30至55歲的男性群體，憑借平均客單價約750元的銅質擺件、雕塑等文創產品，在細分市場中占據一席之地，被業內戲稱為“中年人的泡泡瑪特”。然而，與泡泡瑪特所處的千億級潮玩賽道相比，銅師傅所在的銅質文創市場規模在2024年僅16億元，即便身為行業龍頭，其營收連續三年也未能突破6億元，賽道天花板清晰可見。

銅師傅的創業故事始于創始人俞光的一次消費經歷。2013年，俞光計劃為公司購置一尊銅關公像，卻在市場調研中被120萬元的標價震驚。當時銅材價格并不高昂，一尊雕像的原材料成本遠低于售價，這種“普通人難以企及，少數人炒作高價”的行業亂象，讓深耕制造業多年的俞光意識到傳統銅工藝品行業供需嚴重脫節。行業模式僵化，手工打造效率低下、損耗大，多層經銷商加價導致最終價格虛高。而俞光創辦的雅鼎衛浴年出口額已突破2億元，多年的制造業經驗讓他掌握了供應鏈整合與規模化生產的關鍵，他萌生了用工業品思維改造銅藝的想法。

2013年，“銅師傅”品牌正式注冊，俞光的目標明確：打破行業暴利，讓銅工藝品從少數人的收藏品變為普通人的家居裝飾。他直接采用工業化替代手工的模式，將衛浴生產中的標準化模具、流水線作業引入銅雕領域。傳統手工制作一件擺件需數周，而銅師傅的生產線僅需幾天即可批量產出；手工損耗率高的問題，通過標準化生產將成本壓縮至原來的三成。這種模式并非偷工減料，而是通過效率重構成本結構，其核心邏輯與小米的性價比策略如出一轍——只保留合理利潤，將性價比做到極致。

俞光的創業理念吸引了資本的關注。作為資深“米粉”，他將小米的“專注、口碑、極致、快”七字訣改編為銅師傅的“降維、專注、極致、口碑”，并直言“小米不賺差價，我們也一樣”。2017年路演時，俞光與雷軍一拍即合。雷軍看中的是用互聯網思維改造傳統行業的潛力，而俞光需要資本與資源的支持。順為資本領投1.1億元A輪融資，小米集團緊隨其后，雷軍更公開稱贊銅師傅是“小米體系外最像小米的企業”。一年后，B輪融資3.1億元，小米系繼續追加投資，成為公司重要股東，助力銅師傅快速打通線上渠道、優化供應鏈。

俞光的“極致”不僅體現在商業模式上，更滲透到產品細節中。創業初期，他閉關三個月，砸毀上百個不合格模具，投入300萬元攻克規模化生產的核心技術；為保證質感，每件產品需經過128道工序，表面誤差不超過一根頭發絲的粗細；連包裝都由他親自設計，采用定制泡沫與硬紙盒，確保運輸零損壞。這些細節贏得了消費者的認可，甚至有30%的用戶在好評中提到“連發票都像藝術品”。

銅師傅的成長路徑以“爆品驅動”為核心。2014年公司成立后，俞光并未急于擴張產品線，而是先推出“引流款”破局。2016年，售價19.9元的銅葫蘆上線后迅速走紅，單日吸引300萬人關注，成為現象級爆款。這款產品持續熱銷多年，成為公司的“常青樹”，也讓銅師傅的品牌深入人心。同年，公司實現盈利，俞光順勢推動雅鼎衛浴登陸新三板，完成資本層面的首次嘗試。借助小米系的資源，銅師傅快速拓展線上渠道，天貓、京東旗艦店迅速占據銅質文創品類銷量榜首，線上收入占比很快超過八成。

盡管銅師傅在銅質文創市場占據領先地位，但其困境也源于賽道本身的局限性。整個文創行業看似廣闊，但細分到金屬文創，再聚焦到銅質品類，市場空間迅速收窄。銅師傅雖已成為這條“小池塘”中的最大“魚”，但賽道的容量限制了其爆發式增長的可能性。更關鍵的是，其用戶群體高度集中——核心客群為30至55歲的男性，他們購買銅師傅產品主要出于文化內涵與收藏價值的需求，消費理性且重復購買意愿較低。而年輕消費者對銅質擺件的興趣有限，國潮風雖盛，但年輕人更傾向于為潮玩、美妝等產品買單，轉化難度較大。

渠道方面，銅師傅主要依賴線上銷售，線下門店布局稀疏。這并非公司不愿拓展，而是銅質文創的線下場景特殊：既無法像潮玩品牌通過門店體驗吸引年輕人打卡，也難以像美妝品牌通過專柜試用促進成交。開設線下店的成本不低，但銷量有限，因此難以像其他品牌那樣密集布局。銅師傅還面臨“上下夾擊”的競爭壓力：低端市場的小品牌通過降低材質標準、簡化工藝打價格戰，搶走價格敏感型客戶；高端市場則有黃金、銀質文創產品分流送禮與收藏需求，部分消費者更傾向于選擇保值性更強的貴金屬；跨界來看，泡泡瑪特等潮玩品牌也在爭奪年輕消費群體的預算。

盡管如此，銅師傅仍具備一定的競爭優勢：公司掌控從設計到生產的全鏈條，成本低于同行；擁有大量自主設計的IP，無需依賴外部授權；線上渠道的先發優勢積累了忠實用戶。然而，小池塘的天花板觸手可及，銅師傅不得不嘗試“破圈”，探索塑膠潮玩、黃金文創等更大市場。但這些領域已有成熟玩家，且銅師傅的客群定位與年輕消費者、女性消費者的需求存在錯位。其擅長的“文化內涵+高性價比”模式，在潮玩與黃金賽道中可能難以奏效——年輕人購買潮玩注重IP共鳴與社交屬性，女性購買黃金看重設計與保值性，這些都是銅師傅的短板。

銅師傅的上市之路充滿波折。2022年，公司啟動A股創業板輔導，市場曾期待其成為“銅文創第一股”。但A股對企業的要求不僅包括盈利能力，還需具備快速增長潛力，而銅師傅所在的16億元規模賽道顯然難以滿足這一條件。2024年，銅師傅終止A股輔導，轉而沖刺港股。港股更看重企業的行業地位與商業模式清晰度，對短期增長速度的要求相對較低。盡管銅師傅作為行業龍頭盈利穩定、模式易懂，在港股具備生存空間，但其估值卻面臨“打折”——市場對小眾賽道天然謹慎，且港股投資者更偏好規模大、成長快的企業，銅師傅這類“增長慢、賽道小”的公司難以獲得高溢價。文創企業的估值核心在于IP，而銅師傅的IP邏輯與資本青睞的模式存在差異。

資本偏好的IP需具備高復購潛力，如泡泡瑪特的盲盒產品，其隨機性與潮流感激發消費者湊齊整套的欲望，形成持續現金流。而銅師傅的IP多源于傳統神話與民間故事，消費者購買后主要用于裝飾或送禮，重復購買需求較弱。簡言之，泡泡瑪特的IP是“社交貨幣”，年輕人購買后會曬在社交平臺形成傳播；而銅師傅的IP是“生活擺件”，購買后多置于家中，難以產生二次傳播與復購。這種差異導致兩者在資本眼中的價值天差地別。

為改變現狀，銅師傅嘗試推出新自研IP并尋求熱門IP合作，以吸引年輕消費者，但效果有限，合作IP帶來的收入始終未成為增長主力。問題不在于IP數量不足，而在于變現場景單一。同樣是傳統文化IP，三星堆文創可延伸至文具、美妝、潮玩等領域，覆蓋更多生活場景；閱文的小說IP可改編為電視劇、游戲并推出衍生品，實現多維度盈利。而銅師傅的IP無論自研還是合作，最終多以銅質或塑膠擺件形式呈現，場景未被打開，IP價值難以提升。對銅師傅而言，上市并非終點，而是解決增長問題的起點。港股雖能提供融資，但能否實現估值修復，仍需解決兩大核心問題：一是讓IP擺脫“擺件依賴”，拓展至更多生活場景；二是打造能持續吸引用戶的爆款IP，提升復購率。若能突破IP場景限制，適配更廣泛人群，銅師傅或可跳出小眾賽道的估值陷阱；若仍困于“擺件”領域，即便成功上市，也可能僅是換了個市場，繼續面對增長焦慮。港股為其提供了資本化舞臺，但最終表現仍取決于自身能力。