華為創始人任正非近期在內部講話中強調，公司干部體系必須打破終身制傳統，通過動態管理機制激發組織活力。他明確指出，華為不會因任何個人因素降低管理標準，末位淘汰制度將深度融入日常考核體系，以此確保企業持續保持競爭力。
針對干部選拔機制，任正非提出要徹底消除"夾心階層"現象。這類既缺乏實戰經驗又未能理解企業文化的群體，若被安置在關鍵崗位將形成管理惰性。華為要求此類人員必須深入基層接受鍛煉，通過實際業績證明自身價值。公司同時建立嚴格的任期考核制度，高級管理者需在任期結束時提交述職報告與續任申請，經組織評議與群眾反饋后重新確定崗位與薪酬。這種"新陳代謝"機制被視為保持組織生命力的關鍵。
在干部調整原則方面，華為確立了"三不遷就"準則：不遷就資歷、不遷就職位、不遷就個人關系。考核體系重點關注責任心、使命感、團隊協作能力等核心素質，徹底摒棄論資排輩的陳舊觀念。對于連續兩年未達標的部門，不僅主管要降職，整個管理團隊都將承擔連帶責任。特別針對中高層管理者，公司要求每個層級必須保持10%的末位淘汰率，未完成年度目標的團隊淘汰比例還將進一步提高。
績效考核機制方面，華為實施差異化管理模式。12級及以下員工采用絕對考核標準，而13級以上管理者則實行相對考核，重點強化末位淘汰力度。考核過程強調數據支撐與結果導向，杜絕主觀評價與形式主義。公司特別規定，降職干部一年內不得晉升或跨部門調動，防止管理鏈條出現"非血緣"裙帶關系。對于確實不適合管理崗位的人員，公司會將其調整至專業技術通道，確保人崗匹配。
面對崗位調整帶來的壓力，任正非用"燒不死的鳥是鳳凰"比喻干部應有的職業態度。他承認組織評價可能存在誤差，但強調機會始終向奮斗者敞開。被調整的干部需在基層重新證明自己，既不能取代原有優秀員工，也不能因個人情緒影響團隊穩定。公司鼓勵干部以平常心看待崗位變動，通過持續奮斗爭取新的發展機會。這種能上能下的文化，被視為華為應對不確定性的重要保障。
在責任落實層面，華為建立嚴格的流程責任制，要求中基層管理者在職權范圍內自主決策。對于不敢擔責或能力不足的管理者，公司將果斷調整至執行崗位。這種"讓聽得見炮聲的人指揮戰斗"的機制，既提升了決策效率，也強化了管理者的責任意識。通過持續優化干部隊伍結構，華為正在構建更具韌性的組織管理體系。
