近日，行業消息人士透露，華為前消費者業務區域負責人、華業天成資本企業合伙人童國棟已正式加入儲能領域獨角獸企業正浩創新，其職位權重僅次于創始人兼CEO王雷。這一人事變動引發市場對正浩創新組織架構調整的廣泛關注。

公開資料顯示，童國棟擁有26年行業經驗，其職業生涯始于1998年加入華為，歷任工程師、消費者事業部HR VP、南太平洋區總裁等要職，深度參與華為管理體系建設，曾主導編撰《以奮斗者為本——華為人力資源管理綱要》。2017年后，他先后轉戰藥明康德擔任首席運營官，2022年加入華業天成資本擔任企業成長合伙人，直至此次跨界進入儲能行業。

股權結構顯示，童國棟與正浩創新的關聯早有布局。愛企查數據顯示，其通過深圳浩正星辰企業管理合伙企業間接持有正浩創新44.6%股份，成為該關聯企業的最大股東。這種"高管+股東"的雙重身份，使其在組織變革中具備更強的決策影響力。

值得注意的是，這并非正浩創新首次引入華為系人才。2025年11月，公司聘請前華為渠道銷售VP Jimmy Hu出任家儲業務負責人，該高管曾擔任電子煙企業思摩爾總經理。而今年9月，正浩創新CTO陳熙的離職則被視為組織調整的先兆——這位與王雷同為大疆前員工的元老級技術負責人，曾主導研發DELTA系列等核心技術產品。

作為估值與營收均突破10億美元的獨角獸企業，正浩創新正面臨戰略轉型的關鍵期。沙利文報告顯示，2024年其以25.8%的全球市場份額領跑移動儲能電源市場，DELTA 2單款銷量突破100萬臺。但隨著電小二、安克創新等競爭對手在快充技術、場景適配等領域發力，技術同質化風險日益凸顯。

為突破增長瓶頸，正浩創新將戰略重心延伸至戶用儲能領域，直接挑戰特斯拉、華為等巨頭主導的家庭儲能市場。這種跨賽道擴張需要更成熟的組織能力支撐，而華為系高管帶來的管理體系恰好契合這一需求。據知情人士透露，公司正在引入端到端的DSTE戰略執行體系，試圖通過流程再造提升規?；\營效率。

這種轉型邏輯在創業圈并非孤例。2022年理想汽車曾因問界M7的競爭壓力，全面學習華為組織體系，引進李文智、鄒良軍等前華為高管。但2024年出現的銷售團隊跨區搶單、純電車型市場誤判等問題，暴露出空降團隊與原有文化的融合難題。極氪汽車也經歷過類似的組織震蕩，最終選擇回歸自主管理體系。

行業分析師指出，創業公司引入成熟企業高管需跨越三重門檻：一是新舊團隊的文化融合，二是權責分配的清晰界定，三是管理體系與發展階段的適配性。正浩創新此次變革的成效，不僅將影響其IPO進程中的市場估值，更關乎公司在規?；瘮U張與組織能力建設間能否找到平衡點。

資本市場已釋放積極信號。彭博社12月16日報道稱，正浩創新已啟動赴美IPO籌備工作，計劃募資至少3億美元。在這個關鍵節點，童國棟等華為系高管的加入，被視為王雷推動組織變革的重要信號。這場涉及戰略、文化、管理的深度調整，或將為儲能行業提供新的發展范式。