全球咖啡行業(yè)巨頭星巴克近日宣布與中國(guó)私募投資機(jī)構(gòu)博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將共同成立合資企業(yè)運(yùn)營(yíng)星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。根據(jù)協(xié)議，博裕投資將以40億美元對(duì)價(jià)獲得合資企業(yè)60%股權(quán)，星巴克保留40%股份并授權(quán)品牌及相關(guān)權(quán)益。這一動(dòng)作標(biāo)志著星巴克在中國(guó)市場(chǎng)開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新篇章。

作為中國(guó)規(guī)模最大的私募機(jī)構(gòu)之一，博裕投資核心團(tuán)隊(duì)由前跨國(guó)企業(yè)高管及資深金融人士組成，成立十余年來(lái)已投資超過(guò)200家企業(yè)，涵蓋消費(fèi)、零售、科技等多個(gè)領(lǐng)域，其投資組合包括完美日記、北京SKP、蜜雪冰城等知名品牌。此次與星巴克的合作，被業(yè)界視為外資餐飲品牌在中國(guó)市場(chǎng)深化本土化運(yùn)營(yíng)的重要信號(hào)。

回溯外資餐飲品牌在中國(guó)的發(fā)展軌跡，肯德基母公司百勝中國(guó)的轉(zhuǎn)型案例頗具參考價(jià)值。2016年，百勝集團(tuán)將中國(guó)業(yè)務(wù)分拆獨(dú)立上市，引入春華資本和螞蟻金服作為戰(zhàn)略投資者。此次變革背后，是百勝中國(guó)面臨的經(jīng)營(yíng)困境：過(guò)度依賴直營(yíng)模式導(dǎo)致門店租金和人力成本高企，數(shù)字化進(jìn)程滯后，產(chǎn)品本土化不足等問(wèn)題集中顯現(xiàn)。分拆后，百勝中國(guó)通過(guò)降低特許經(jīng)營(yíng)門檻、加速下沉市場(chǎng)布局、推出本土化餐品等舉措，門店數(shù)量從7300家增長(zhǎng)至1.7萬(wàn)家，營(yíng)收和利潤(rùn)均實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)，成為本土化轉(zhuǎn)型的成功典范。

麥當(dāng)勞的中國(guó)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑與百勝中國(guó)異曲同工。2017年，麥當(dāng)勞將中國(guó)內(nèi)地及香港業(yè)務(wù)80%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給中信系主導(dǎo)的財(cái)團(tuán)，成立金拱門（中國(guó)）有限公司。新公司通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈、加速數(shù)字化升級(jí)、推出符合中國(guó)消費(fèi)者口味的產(chǎn)品等策略，使麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)重?zé)ㄉ鷻C(jī)。目前，麥當(dāng)勞中國(guó)門店數(shù)量已突破6000家，外賣業(yè)務(wù)占比超過(guò)70%，成為品牌增長(zhǎng)的重要引擎。

星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型壓力同樣不容忽視。自1999年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，星巴克長(zhǎng)期堅(jiān)持直營(yíng)模式，門店多位于核心商圈，租金和人力成本居高不下。以一線城市核心商圈門店為例，月租金可達(dá)10-20萬(wàn)元，人力成本占比超30%。盡管星巴克通過(guò)打造“第三空間”概念，成功塑造了高端商務(wù)社交場(chǎng)景，吸引了大批中產(chǎn)消費(fèi)者，但近年來(lái)面臨本土咖啡品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

瑞幸、庫(kù)迪等新興品牌以“9.9元/杯”的低價(jià)策略迅速搶占市場(chǎng)，通過(guò)高頻推出新品、打造爆款咖啡、強(qiáng)化社交媒體營(yíng)銷等手段，吸引了大量年輕消費(fèi)者。數(shù)據(jù)顯示，瑞幸“快取店”占比高達(dá)92%，其商業(yè)模式已從與星巴克競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向與奶茶店?duì)帄Z市場(chǎng)份額。與此同時(shí)，中國(guó)消費(fèi)者喝咖啡的習(xí)慣正在發(fā)生深刻變化：年輕人更注重性價(jià)比和個(gè)性化，對(duì)“第三空間”的需求減弱，即買即走的消費(fèi)場(chǎng)景成為主流。

面對(duì)市場(chǎng)變革，星巴克已啟動(dòng)一系列調(diào)整措施。今年以來(lái)，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)壓縮門店面積，將單店面積從傳統(tǒng)的200平方米縮減至80-120平方米，并加大外賣平臺(tái)優(yōu)惠券發(fā)放力度，每杯降價(jià)5-10元。產(chǎn)品策略上，星巴克推出“茶咖”系列新品，嘗試融合中國(guó)茶文化與咖啡消費(fèi)場(chǎng)景。這些舉措被視為星巴克向“快取店”模式轉(zhuǎn)型的信號(hào)。

博裕投資的加入，預(yù)計(jì)將加速星巴克的轉(zhuǎn)型進(jìn)程。業(yè)內(nèi)人士分析，博裕投資可能推動(dòng)星巴克進(jìn)一步開放特許經(jīng)營(yíng)，加速下沉市場(chǎng)布局，并在數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈優(yōu)化等領(lǐng)域提供支持。星巴克官方已宣布，計(jì)劃在未來(lái)幾年內(nèi)將中國(guó)門店數(shù)量從8000家擴(kuò)展至2萬(wàn)家，這一目標(biāo)若要實(shí)現(xiàn)，傳統(tǒng)直營(yíng)模式顯然難以支撐，特許經(jīng)營(yíng)模式的推廣將成為關(guān)鍵。

星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，不僅關(guān)乎商業(yè)成敗，更承載著文化層面的意義。進(jìn)入中國(guó)二十余年來(lái)，星巴克通過(guò)運(yùn)營(yíng)方式、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和供應(yīng)鏈體系的本土化，塑造了一種獨(dú)特的城市文化符號(hào)——它為都市白領(lǐng)提供了一個(gè)介于工作與私人空間之間的半正式社交場(chǎng)景，成為商務(wù)洽談、朋友小聚的熱門選擇。這種文化調(diào)性在中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)樹一幟，也是星巴克擁有大量忠實(shí)粉絲的重要原因。

隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，星巴克不得不調(diào)整其商業(yè)模式以適應(yīng)新的消費(fèi)趨勢(shì)。這一轉(zhuǎn)變雖令人唏噓，但也反映了商業(yè)世界的殘酷現(xiàn)實(shí)：唯有不斷進(jìn)化，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。對(duì)于消費(fèi)者而言，星巴克的轉(zhuǎn)型或許意味著更多選擇和更低的價(jià)格；而對(duì)于行業(yè)而言，這則是一個(gè)外資品牌如何在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)本土化生存的生動(dòng)案例。